Väljakutsed ja väljavaated personalitöös aastal 2023

Ready for tomorrow: Talent Strategies for 2023

Üle 230 inimese 41 riigist osalesid Talentori veebiseminaril „Ready for tomorrow: Talent Strategies for 2023“. Meie rahvusvaheline ekspertide paneel käsitles selliseid aktuaalseid teemasid nagu personalitöö strateegiad aastal 2023, värbamine, talentide hoidmine, järelkasvu planeerimine, uued töövormid ja mitmekesisus. Arutelu modereeris Ken Schmitt, Talentor USA tegevjuht.

Lisaks rahvusvaheliste ekspertide arvamustele küsisime samadele teemadele kommentaare ka Eesti HR asjatundjatelt Karin Valtsonilt (SK ID Solution HR Partner), Helo Tammelt (Eesti HR Seltsi kaasasutaja ja president), Jaana Pedraselt  (People Consultant Nordea)

Alustuseks küsisime kõigilt osalejatelt, mis on nende jaoks suurimad väljakutsed personalitöös. Suurimaks väljalkutseks osutus värbamine. Keeruliseks teemaks on ka palgatasemed.

Allpool on lühikokkuvõte panelistide arutelust.
Tomáš Srb, Asahi, Tšehhimaa: Värbamist lihtsustab see, kui saab toetuda tugevale brändile ja oma töötajate soovitustele. Teeme koostööd ülikoolidega, et leida talendid juba nende karjääri alguses. Tulemusjuhtimine on vajalik, aga inimlik pool on võtmetähtsusega. Põhimõtted on muutunud – tulemusjuhtimine ei peaks olema personalitöö protsess, vaid ärijuhtimise protsess.

Ken Schmitt, Talentor USA tegevjuht: USA-s on praegu nii palju täitmata ametikohti, et esimest korda pika aja jooksul on tööandjad valmis värbama teiste tegevusvaldkondade töötajaid ja juunioreid. Y- ja Z-generatsioon ei karda küsida, milliseks nende karjäär uues töökohas kujuneb, kuhu nad saavad edasi liikuda.
Kaugtööd ei saa võimaldada kõigil ametikohtadel, aga paindlikkust saab alati pakkuda. Nt töötajatel võib lubada alustada esmaspäeval hiljem või lõpetada reedel varem. Kaugtööga kaasnevad samuti väljakutsed. Juhtidel on lihtsam anda konstruktiivset tagasisidet ja oma meeskonda kaasata, kui nad näevad meeskonnakaaslaste kehakeelt ja tekib silmside.
Kandidaadid küsivad aina rohkem mitmekesisuse kohta (teiste tiimiliikmete vanuse, soo, päritolu jms kohta).

Jennifer Pikoos, Kia America: Pärast pandeemiat on rohkem vabu ametikohti kui 2020. a alguses. KIAs oleme värvanud ka teistest tööstusharudest. Seda on lihtsam teha, kui ametikoht ei nõua väga spetsiifilisi oskusi.
Viimastel aastatel on kasvanud järelkasvu planeerimise vajadus. KIA juhid on kui karjääri coach’id ning arutavad töötajatega eesmärke ja karjäärivõimalusi.
Kodust töötamine on lubatud, aga juhtide ülesanne on regulaarselt uurida, kuidas nende tiimiliikmetel läheb. Isoleeritus on suur probleem ja seda tuleb vältida.
Mida rohkem me mitmekesisusega tegelema, sest suurem on meie kandidaatide valik. Me ei saa väita, et väärtustame mitmekesisust, kui me ei suuda näidata, kuidas me seda tegelikult toetame.

Estel Pukk, Eurora, Eesti: Euroras saavad paljud töökohad täidetud tänu oma töötajate soovitustele. Kaks aastata tagasi meie esimesed 10 töötajat kutsusid liituma järgmised 25 töötajat.
Paindlikkus on väga oluline, kui on vaja kiiresti värvata globaalselt. Meil ei saa olla liiga palju sisemisi reegleid.
Me pakume töötajatele sõltumatut karjäärinõustamist, sest juhid vestlevad töötajatega vaid oma vastutusala piires. Selline nõustamine annab juba pool aastat või isegi kuni kaks aastat enne töötaja lahkumist indikatsiooni, et see on juhtumas. Ja mõni inimene tuleb paari aasta pärast tagasi tänu positiivsele nõustamiskogemusele.
Kasutame sõna „järelkasv“ asemel „asendamist“, sest siis see kõlab nagu juhtimisteema. Juhid peavad mõtlema, kes nende tiimiliikmeid vajadusel asendab. Järelkasvu planeerimine võib juhtidel jääda piisava tähelepanuta, aga nad ei unusta eelarvet. Seetõttu oleme lisanud asendamiste teema eelarvesse.
Sel suvel, kui arutasime töötajatega ettevõtte põhiväärtusi, pakkusid töötajad ise välja mitmekesisuse võimekuse. Eestis väheneb tööealine elanikkond, mis tähendab, et peame muutma oma suhtumist 50ndates ja 60ndates eluaastates inimestesse tööturul.

Joachim Müller, Hubner Group, Saksamaa: Viimasel ajal on heade kandidaatide leidmine muutunud keerulisemaks. Värbamisprotsess peab olema kiire, et mitte kaotada parimaid kandidaate. Kandidaadid ootavad ka paindlikku kodus töötamise võimalust. Me ei saa alati eeldada, et leiame kandidaadi, kes vastab profiilile täiuslikult. Hindame kandidaadi isiksust, suhtumist ja õppimisvõimet. Investeerime rohkem sisemisse arengusse.
Järelkasvu planeerimisel teeme kindlaks võtmepositsioonid, et olla valmis, kui järelkasvu on vaja. Järelkasvu planeerimine hõlmab ka muid valdkondi, mitte ainult tippjuhtkonda.

Arpita Mukherjee Mitra, DKSH, Myanmar: Alustasime järelkasvu planeerimise programmiga kuus aastat tagasi. Tegime kindlaks kriitiliselt tähtsad positsioonid, mis olid peamiselt juhtkonna tasemel, aga mingil määral ka muudel tasemetel.
DKSH-s on sõltuvalt riigist lubatud kodukontorist töötada 2-3 päeva nädalas. Mõned inimesed eelistavad töötada kontorist, sest nende kodune internet pole piisavalt stabiilne.
DKSH on väga mitmekesine organisatsioon. Meil on erinevast rahvusest ja erinevas vanuses töötajaid. Üle 50% töötajatest on naised.

Milline on HR-i kõige tähtsam roll järgmisel aastal?
Estel: Toetada muutusi ja kasvu.

Tomáš: Värbamine. Ka strateegiline töö, nõustaja roll, liidri roll mõne konkreetse muudatuse juhtimisel. Samuti teadmiste ja oskuste arendamine. See, mida me teame täna, ei vasta homsetele vajadustele.

Jennifer:  HR peaks olema kui strateegiline nõuandja, kes mõistab äri. Muudatuste juhtimine on kriitilise tähtsusega.

Joachim: HR peab edukalt juhtima  muudatusi ja organisatsiooni ümberkujundamist.

Ken: Partner, kellega juhid saavad olulisi teemasid arutada.

Arpita: Muudatuste juhtimine. Võimekus rääkida ärist ja mõista seda, mis on numbrite taga.

Eesti HR eksperdid nimetasid siia 

Karin  –   fookuses on partnerlussuhete loomine ja personaliprotsesside digitaliseerimine, et inimesel oleks võimalik lihtsamalt ja mugavamalt oma tööelu korraldada.

Helo  arvates on  järgmisel aastal  HR-i põhiroll määramatuse juhtimine organisatsiooni inimeste ja kultuuri vaatenurgast. Kindlasti on sama suur tähelepanu nagu praegu, kui mitte suurem, ka muudatustest ja määramatusest tingitult inimeste vaimsel tervisel.

Jaana usub, et personalivaldkonna roll on ka uuel aastal sarnane varasemaga ehk toetada ettevõtte ärieesmärkide saavutamist läbi töötajate elukaare tegevuste mõistliku korraldamise. Järgmisele aastale mõeldes tundub, et viimastel aastatel toimunud muudatused väliskeskkonnas annavad põhjuse olla valmis erakordselt turbulentseks majandusaastaks. Personalivaldkonna inimestel tuleb seetõttu n-ö kõik pallid korraga võrdselt kõrgel õhus hoida. Sõltuvalt ärilistest vajadustest ja võimalustest tuleb olla samaaegselt valmis töötajate värbamiseks ja vähendamiseks, hoidmiseks ja arendamiseks või ettevõttest välja aitamiseks, leida võimalusi tasude tõstmiseks või motiveerida töötajaid jääma ja panustama ilma selle võimaluseta, toetada juhte töötajate eesmärkide seadmisel ja saavutamisel ambitsioonikas olema, arvestades samas, et inimeste vaimne tervis võib olla hapram kui kunagi varem.

Kuidas on Eesti ettevõtted korraldanud värbamise, et tulla toime praeguste ja järgmise aasta väljakutsetega? 

Jaana – Nordea on viimastel aastatel kiiresti kasvanud. Tähistasime just hiljuti 1000 töötaja täitumist meie meeskonnas ja kasvuplaanid jätkuvad ka uuel aastal. Selline äristrateegia tähendab, et peame ka värbamisel olema aktiivsed ja uusi võimalusi proovima. Meie värbajad ja värbavad juhid on pidevalt kontaktis potentsiaalsete kandidaatidega, et aidata leida neile sobiv roll Nordeas. Töökeelena ei ole meil eesti keele oskus vajalik, mistõttu ootame lisaks kohalikele headele inimestele ka rahvusvahelisi talente.

Täna on meie jaoks reaalus see, et peaaegu kõik värbamised toimuvad virtuaalselt, mistõttu peavad värbajad olema erakordselt head kandidaatide tundmisel n-ö piiratud tingimustes. Virtuaalselt saab vestluseid pidada väga hästi ja see katab hõlpsasti ära vajaliku info kätte saamise aspekti, aga inimese olemuse tunnetamiseks võib virtuaalne kanal teinekord piirav olla.

Meil töötab hästi ka värbamise soovitusprogramm, mille raames meie inimesed saavad oma sõpru-tuttavaid soovitada tööle, ja kui kandidaat läbib edukalt konkursi, saab olemasolev töötaja selle eest soovitamise tasu. Sel moel jõuab meieni koguni 30% uutest töötajatest.

Lisaks tavapärastele värbamistegevustele oleme hetkel piloteerimas keeleõppe pakkumist uutele kandidaatidele. Võtsime ühte Rootsi tiimi tööle inimesed, kes vajavad oma töö jaoks rootsi keele oskust, ent kel seda praegu veel ei ole. Pakume neile sisseelamisperioodil intensiivset keeleõpet ja tööalast sisseelamist kombineeritult ning usume, et saame toetada nende keeleõppe arengut selliselt, et sisseelamisperioodi lõppedes on nad võimelised iseseisvalt rootsi keeles tööd tegema. Oleme selle pilootprogrammi osas ise väga ootusärevil ja esimesed nädalad on näidanud, et meil on põhjust loota positiivseid tulemusi.

Karin – Meil on värbamine üles ehitatud n-ö kolmele vaalale – lihtsamaid rolle värbame ise. Keerukamate rollide värbamiseks on meil majaväline värbamispartner. Ning palju kasutame ka meie enda inimeste soovitusi, kes teavad juba ettevõtet, meie võimalusi ja vajadusi.

Veebiseminaril oli jutuks töökorraldus kaasaegsetes ettevõtetes.

Karini sõnul on eelistatud töövorm hübriid. “Oleme päris palju värvanud ning näeme, et uute inimeste sujuvamaks sisseelamiseks ja kogu ettevõtte ühtse tiimina toimimiseks on hübriidtöö parim lahendus”.

Veebiseminaril peatuti ka mitmekesisuse teemal. Küsisime sel teemal kommentaari Jaanalt, kuidas on Nordeas tagatud mitmekesisus kollektiivis – “Nordea on rahvusvaheline tööandja grupiüleselt ja ka Eestis, sest siin Tallinnas töötab meil inimesi rohkem kui neljakümnest erinevast rahvusest. Nordea inimesed naudivad piirideülest töötamist erinevatest rahvustest kolleegidega ja nii saabki ka Nordea Eesti filiaalis töötades teha igapäevaselt rahvusvahelist koostööd ilma, et peaks sellise töökogemuse saamiseks Eestist lahkuma. Seega võime öelda, et mitmekesisus on meie argipäev ja meie jaoks on fookus mitmekesisuse tagamise kõrval hoopis sellel, kuidas erinevate taustade ja harjumustega inimesed meie juures ennast kaasatuna tunneksid. Keskendume mitmekesisuse ja kaasamise valdkonna arendamisele selleks, et kõik meie töötajad tunneksid ennast turvaliselt ja väärtustatuna. Kui meie inimesed saavad olla tööl autentsetena ja parimate versioonidena iseendast, pakuvad nad ka parimat teenindust meie klientidele ning koostööd oma kolleegidele. Kaasav töökeskkond meelitab ligi, aitab ettevõttes hoida ja pühendununa tegutseda erinevate vaatenurkadega inimestel. Kaasates oma väga erineva kogemusega inimeste ideid ja arvamusi, saame kasutada neid lähenemisi innovatsiooniks, loovate lahenduste leidmiseks, otsuste tegemiseks ja seeläbi oma klientide paremaks teenindamiseks”.

Helo arvates on täna ka Eestis hakatud mitmekesisusega sisuliselt tegelema. Komplekssust lisavad siinkohal muidugi nii virtuaalsed meeskonnad kui ka poliitiline olukord ja demograafia (kollektiivides võib töötada koos juba esindajaid 5 erinevast generatsioonist). Mitmekesisuse tagamine tähendab väga teadlikke samme ja läbimõeldud kommunikatsiooni. Tsiteerides Verna Meyersit (Netflixi VP, Inclusion Strategy): „Mitmekesisus on see, kui sind kutsutakse peole, kaasamine on see, kui sind kutsutakse sellel peol ka tantsima“.

Lõpetuseks küsisime Helo käest, kuidas tuleks tema arvates tegeleda järelkasvu planeerimisega? Mina soovitan kindlasti nii sisemise kui ka välise järelkasvu planeerimisega jätkata ka majanduslanguse ajal. Ettevõtetel võib tekkida kiusatus lõpetada panustamine oma järelkasvu (sh brändingu) programmi, sest praegu on piisavalt kandidaate. Samas targad ja edasi vaatavad juhid teavad, et majandus igal juhul mingi hetk muutub. Need, kes ootavad järelkasvuga tegelemisel majanduskasvu, jäävad kindlasti tagaajaja rolli.